החברות שסגרו את המשרדים ועובדות מהבית

הקורונה הפכה את עולם העבודה – מפגישות מחויטות עברנו לפגישות זום בנעלי בית, פגישות עסקיות חשובות נעשו כשהילדים רבים ברקע, והעבודה השוטפת עברה מהמשרד לסלון הביתי. יש מי שאימצו את העבודה מהבית שהפכה לנורמה גם הרבה אחרי שתמו תקנות הקורונה ולא מתכננים לחזור למשרדים, ויש שהעדיפו לשכוח מהכל ולחזור לעבוד חמישה ימים בשבוע מהמשרד. האם העובדים רוצים לחזור למשרדים? ומהו התמהיל המושלם? יצאנו לבדוק

עד לא מזמן משרדי לייבפרסון ישראל, חברת תוכנה אמריקאית המפתחת פלטפורמות דיגיטליות לתקשורת בין לקוחות ומותגים, אכלסו 270 עובדים שהגיעו יום יום לרעננה. ואז הגיעה הקורונה.

כשבישראל עוד לא החלטנו אם הקורונה היא וירוס של אוכלי עטלפים בלבד או משהו להילחץ ממנו, עובד בן 23 במרכז פיתוח של לייבפרסון בסיאטל, ללא מחלות רקע, נפטר מקורונה. בחברה הבינו מיד שמדובר באירוע רציני והמנכ"ל הכריז שבריאות העובדים היא מעל הכל, וכולם עוברים לעבודה מהבית עד שיימצא חיסון.

מאמצע חודש מרץ של שנת 2020 עובדי לייבפרסון ישראל עבדו מהבית, וכולם ראו כי טוב. חוזה השכירות של המשרדים ברעננה לא חודש.

"בהתחלה היו חבלי לידה", נזכרת חגית מלול, סמנכ"לית האופרציה של לייבפרסון ישראל. "היו עובדים שביקשו שנמצא להם מקום לעבוד בו, כי קשה להם להיות פרודוקטיביים בתוך הבית עם הילדים, אבל כשמצאנו פתרון רובם כבר מצאו את האיזון.

"מהר מאוד הבנו שהאחריות שלנו על סביבת עבודה עוברת מהמשרד אל הבית, אז בנינו סשן מוצרים ונתנו לעובדים לבחור מה הם צריכים לקבל הביתה כדי לייצר לעצמם סביבת עבודה אולטימטיבית. יש כמובן את ההיבטים הטריוויאליים של ציוד משרדי וציוד מחשב, הדברים הטכניים, ויש את הדברים שהם יותר לנשמה".

בקטגוריה הזו נכנסו אפשרויות לצבוע או לבחור מדבקה לקיר שמול מצלמת המחשב, לקבל מנורה עומדת או מנורת שולחן וגם – מחיצה ניידת שתפריד בין אזור העבודה (לרוב פינת האוכל…) להמולה שבסלון. "אלו לא היו עלויות גבוהות, הערך המוסף היה יותר גבוה – המחשבה לעשות טוב לעובדים ולהציע להם פתרונות ממשיים לעבוד בנוחות", אומרת חגית.

כל מה שקשור לישיבות צוות ועבודה כמובן נעשה באמצעים אלקטרוניים, בעיקר בוידאו. נושא הרווחה עבר טרנספורמציה גם הוא. בימי קורונה, כשכולם בבית בחרדת הידבקות אי אפשר יותר לערוך מפגשים, להרים כוסית לחג וליהנות מהצ'ופרים שרגילים לקבל במשרדי חברות ההייטק. "היינו צריכים לערוך שינויים, לחשוב ולהמציא את עצמנו מחדש", חגית מסבירה. "כל נושא הרווחה עבר מהפך וגם הנושא של תרומה לקהילה הפך להיות וירטואלי. עשינו סדנאות בישול בזום, הפעלנו את הילדים בקיץ בקייטנת זום, ושלחנו חבילות הביתה שהיו מותאמות למצב המשפחתי של כל עובד – לגילאי הילדים שלו ולרגישויות למזון שיש לבני המשפחה, או העדפות אידיאולוגיות. זה אותו כסף, וזה מראה להם שאנחנו רואים אותם גם כשהם בבית.

"את פקידת הקבלה שלי, לדוגמא, לא הסכמתי להוציא לחל"ת. ממש המצאנו את התפקידים מחדש. אם איש התחזוקה שלנו היה מחליף נורות וצובע קירות במשרד – אז עכשיו הוא הפך להיות זה שמשנע את הציוד לבתים של העובדים, ואז הם רואים פתאום פרצוף מוכר בסגר, וזה משמח. מצאנו פתרונות יצירתיים".

איך היו התפוקות של העובדים?

"התפוקות שלהם היו אפילו טובות יותר, כי נחסך זמן נסיעה משמעותי – אנחנו יודעים מה המשמעות של פקקים בארץ. אחרי חודשיים העובדים למדו לעבוד מהבית ולהנות מהגמישות שזה מאפשר. פתאום אפשר ללכת לחדר כושר בבוקר או לרוץ בים, ולאכול בצהריים עם הילדים. זה משהו שמעולם לא התאפשר במסגרת של עבודה מהמשרד. אני, למשל, מאוד שמחה שאני יכולה להפעיל ולתלות מכונת כביסה בין לבין ולא להתחיל 'משמרת שניה' כשאני חוזרת מהעבודה עייפה".

עד רגע זה ממש, העובדים של לייבפרסון עובדים מהבית. מי שמעוניין בכך יכול להיפגש במתחמי עבודה עם עובדים אחרים. פגישות פיזיות עם לקוחות נעשות בחדרי ישיבות ומתחמי עבודה ששוכרים באופן יומי או שעתי.

 

"פתאום אפשר ללכת לחדר כושר בבוקר או לרוץ בים, ולאכול בצהריים עם הילדים. זה משהו שמעולם לא התאפשר במסגרת של עבודה מהמשרד"

העובדים היו מרוצים

בגן הטכנולוגי במלחה ירושלים יושבים, או יותר נכון ישבו, 500 עובדי אקסליבריס, חברת תוכנה ישראלית המפתחת מערכות מידע ותוכנות אחרות לספריות אקדמיות וספריות לאומיות. בנוסף להם לחברה יש עוד כ-500 עובדים ב-27 משרדים ברחבי העולם.

עד לפני כשנה וארבעה חודשים התפיסה הארגונית של אקסליבריס הייתה עבודה משותפת, כאידיאל. "אנחנו חברה שקיימת למעלה מ-30 שנה והתפיסה הייתה שכל עובדי החברה עובדים ביחד ושיש הרבה מאוד יתרונות בלהיפגש ובלשבת כולם במקום אחד", מספרת שרית עולמי, סמנכ"ל משאבי אנוש של אקסליבריס. "יש לנו חדר אוכל מאוד גדול שבו כולם נפגשים לאכול ארוחת צהרים, יש לנו חדרי ישיבות, מטבחונים. זה ידוע מחקרית שדווקא בקבוצות פיתוח וקבוצות שרוצות לקדם כל מיני תחומים מה שמאוד מפרה אלו שיחות המסדרון, השיחות במטבחון הקטן בהכנת הקפה. הנושא של סיעור מוחות משותף מאוד חשוב בעבודה שלנו, ובגלל זה התפיסה שלנו הייתה שעובדים חמישה ימים בשבוע מהמשרד".

כשהקורונה פרצה התקבלה החלטה בחברה להעביר את כל העובדים לעבודה מהבית, מתוך מחשבה על בריאותם. אף עובד לא פוטר ולא יצא לחל"ת. במקביל למעבר לעבודה מהבית העובדים יכלו לקחת ציוד מהמשרד וקיבלו מחשבים ניידים ומענקים כספיים לרכישת ציוד מתאים לביתם. כמו כן, במקום מודל ארוחות של מסעדות שמגיעות לחדר האוכל, החברה עברה לשוברים למסעדות שמהן העובדים יכולים להזמין ארוחה לביתם.

זה עבד טוב מהבית?

"זה עבד מעולה", משיבה שרית. "התפוקה שלנו נשארה כפי שהיא הייתה ואפילו עלתה, ראינו שהתקשורת נעשית בצורה יעילה וגם שביעות הרצון של העובדים גדלה; העובדים מאוד מעריכים את זה שלחברה אכפת מהבריאות שלהם ושל בני משפחתם, והם הרגישו יותר בטוחים לעבוד מהבית. גילינו שהאפשרות לאזן בין חיי העבודה לבית מאפשרת להם איכות חיים גבוהה יותר; היא מעניקה זמן עם המשפחה, למרות שלא בהכרח עובדים פחות. אז זה גם מאפשר את הגמישות הזאת, את יכולת הבחירה, ובעבודה מהבית ניתן גם לאפשר לעובדים מסוימים להחליט איפה הם רוצים לגור. כל זה העלה את שביעות הרצון של העובדים".

לאורך כל התקופה שבה העובדים עבדו רק מהבית, החברה המשיכה לשלם שכירות על המשרדים, ואפשרה לעובדים שרצו להגיע למשרד לעבוד משם.

 

"האכפתיות שלנו אחד מהשני גרמה לזה שכולם ממש שינסו מותניים ותרמו ועבדו אפילו מעבר לרגיל. ברגע שאפשרנו לעובדים לעבוד מהבית הגברנו את המחויבות שלהם"

המפגש הפך וירטואלי

"עם תחילת הקורונה ערכנו המון הדרכות והכוונות למנהלים ולמנהלות שלנו – בניהול מרחוק, באיך לתקשר ולנהל את הפרויקטים ואיך לנהל מעקב במצב כזה", מספרת שרית.
"כדי להצליח לעשות את המעבר לעבודה מהבית עשינו איזה שהוא שילוב של גם לתת את הכלים הנכונים למנהלים, גם לספק את הכלים הטכנולוגיים המתאימים לכך וגם הדרכנו את המנהלים לעשות שיחות אישיות ולקיים מפגש בוקר עם כל הצוות. גם מהבחינה החברתית – הנחינו לערוך פעילויות חברתיות שבועיות ברמה צוותית, ברמה מחלקתית וברמה של החברה, עשינו המון פעילויות חברתיות דרך הזום.

"בתחילת הקורונה רצינו מאוד לסייע לחקלאים הישראליים ולעזור לשחקנים שאיבדו את עבודתם אז עשינו מיזם שבו העסקנו את שליחויות הבימה לחלק לעובדים סל מלא פירות וירקות, שבאמצעותו עשינו פעילות של הרמת כוסית והדרכה של השפית של בית הגלגלים", שרית מפרטת, "עשינו יחד עם העובדים סדנה וירטואלית של בישול. זה היה שילוב של כל מיני דברים וככה גם החברה מנחילה לעובדים את הערכים שחשובים לה בתקופה הקשה הזאת".

איך נותנים אמון בעובדים שבאמת יעבדו בזמן שהם בבית?

"אלו יחסי העבודה באקסליבריס. יש תחושה שכולנו שותפים כאן בעשיה ותרומה. המחויבות שלנו ללקוחות שלנו והאכפתיות שלנו אחד מהשני גרמה לזה שכולם ממש שינסו מותניים ותרמו ועבדו אפילו מעבר לרגיל. ברגע שאפשרנו לעובדים לעבוד מהבית הגברנו את המחויבות שלהם", משיבה שרית. "אני לא מאמינה בלבדוק את העובד בציציות. בסופו של דבר אתה יודע מי עושה ותורם ומי לא, גם אם אתה לא רואה אותם פיזית".
בין לבין

לאחר מספר דחיות, החליטו באקסליבריס לחזור משרדים ב-1.7.21, במודל עבודה שישלב בין התרבות הארגונית של החברה ובין שביעות הרצון של העובדים מהעבודה מהבית.

שרית: "כשהחלטנו שחוזרים למשרדים היה חשוב לנו להמשיך להיענות לרצון העובדים לשמור על איזון בין חיי העבודה לבית, אבל גם לשמור על התרבות המיוחדת הזאת של החברה, שיש בה הרבה שיתופי פעולה והרבה מיזוגים, שיח וסיעורי מוחות. החלטנו שאנחנו רוצים לשלב בין הדברים והwin-win מבחינתנו זה לאמץ מודל משלב, מודל היברידי שנבדוק אותו עד סוף 2021 ואחרי חצי שנה נערוך סקר עובדים ונבין מה עובד לנו טוב ומה פחות ולפי זה נמשיך".

איך זה ייראה?

"החלטנו לחזור למודל של שלושה ימים מהמשרד ויומיים מהבית. אבל, בגלל שאנחנו חוזרים בחודש יולי ואנחנו מבינים שזו תקופה שהילדים בבית, ובכל זאת לא עבדנו במשרד למעלה משנה, אז החלטנו ברבעון הראשון לחזור ליומיים בשבוע מהמשרד ושלושה ימים לעבוד מהבית, והחל מספטמבר לעבור לשלושה ימים במשרד, וכדי להקל על העובדים החלטנו לתת להם מענק נוסף לרכישת ציוד משרדי ושירותי מחשוב", משיבה שרית וממשיכה:

"חשבנו המון איך לעשות את השינוי הזה ולעבור למודל עבודה אחר, שונה מכל מה שהכרנו לפני כן, שבאמת יצליח. היה צריך לחשוב על האספקטים הניהוליים, הבין-אישיים, הטכניים ועוד, וכל המערך הזה צריך לעבוד ביחד כדי שזה יצליח. זה מהלך שכולם מרוויחים ממנו. ראשית, העובדים מרוצים כי זה מאפשר להם גמישות, חיסכון בזמן נסיעה, איזון בין העבודה לבית והפחתת שחיקה. אחד היתרונות הגדולים הנוספים שאנחנו רואים במודל ההיברידי הוא הערך מבחינת התרומה לקהילה – אנחנו יכולים לגייס עובדים שהם לאו דווקא מאזור ירושלים, אלא עובדים שגרים בפריפריה, למשל, וגם עובדים שאולי יש להם איזו שהיא מגבלות שמגבילה אותם להגיע למשרד במשך שבוע שלם. ומלבד הקהילה והעובדים יש למודל הזה יתרונות גם עבור החברה עצמה – העובדים יותר מחויבים ופרודוקטיביים ואנחנו משמרים אותם".

הקורונה פתחה את הראש

גם בלייבפרסון, מה שהתחיל ככורח המציאות הפך להזדמנות מרעננת להבין מחדש את עולם העבודה.

חגית: "פתאום שאלנו שאלות פילוסופיות לגבי הנושא של המשרד. האם המשרד זו אכן הדרך האולטימטיבית והפרודוקטיבית ביותר לעבוד? המשרד קיים מהמאה ה-18, וכל כך הרבה דברים התקדמו, השתנו והתפתחו מאז, וזה הנושא היחיד שלא שמו עליו סימן שאלה. אולי יותר נוח לאנשים לשבת בחוף או בבית קפה ולפתח, או פעם להיפגש עם הצוות ופעם לעבוד מהבית? הגמישות הזאת פעם לא התאפשרה ואף אחד לא העלה על הדעת שהיא אפשרית, או שלא היה מספיק אמון בין מנהלים לעובדים, ופתאום ראו שזה אפשרי, ולא רק חברות הייטק. פתאום נפתחה הזדמנות לייצר משהו חדש ומותאם יותר לעולם שבו אנחנו חיים.

"בתקופה הזו ערכנו הרבה מאוד שינויים והתאמות, ואני מניחה שחלק מהשינויים שנעשו ישתמרו – כמו מודל העבודה ההיברידי הגמיש יותר – אני חושבת שלשם העולם הולך. יהיו גם דברים שלא ישתמרו מהתקופה הזאת, כי יש אנשים שכבר לא רוצים לראות את הזום והוידאו", מסבירה חגית. "אין ספק שאנחנו כאנשים זקוקים למגע האנושי, למפגשים, לדבר על דברים שלא קשורים לעבודה, לא ממוקדים בתוך פגישות ביומן בזום. וגם אם התפוקה לא ירדה – רק בשביל זה שווה לחזור למשרדים בהיקף מסוים, כי אין תחליף למפגש האנושי. הגמישות והשילוב בין לבין זה הדבר הנכון מבחינתנו".

בימים אלו מגבשים את מודל העבודה העתידי של לייבפרסון.

חגית: "אנחנו נמצאים בימים אלה בחשיבה, ומאוד ברור שתהיה במודל העבודה שלנו המון גמישות, כי בני האדם מאוד שונים ולכל אחד יש צרכים שונים, וכנראה שנגבש מודל היברידי שבחלקו עובדים מהבית ובחלקו מהמשרד".

את חושבת שהשינוי הזה היה קורה בלי הקורונה?

"לא", היא משיבה. "הקורונה הייתה זרז מדהים לשבירת הרבה מאוד מיתוסים, זה אחד מהם, והיא גם עזרה לייצר אמון הרבה יותר גדול בין מנהלים לעובדים, שהיו צריכים גם לסמוך על העובדים ולהסתכל על התפוקות שלהם. הקורונה והעבודה מהבית אילצו מנהלים שזה פחות בטבע שלהם להיות כאלה – להגדיר יעדים, להגדיר משימות, לתת לעובדים שלהם לעבוד מתי שנוח להם, כי יש כאלה עם ילדים, יש כאלה עם מגבלות אחרות, לסמוך עליהם שהם יעמדו ביעדים ולבדוק לפי רמת הביצועים והתוצרים. הקורונה באמת נתנה הזדמנות לפתוח את הראש ולהסתכל על הדברים מחדש", חגית מסכמת.

"פתאום אפשר ללכת לחדר כושר בבוקר או לרוץ בים, ולאכול בצהריים עם הילדים. זה משהו שמעולם לא התאפשר במסגרת של עבודה מהמשרד"

הסכם ג'נטלמני

בבלומברג תקשורת, חברת יחסי ציבור, פרסום וניהול משברי, דווקא חשבו אחרת.

עם הגבלות הקורונה, למרות שמבחינת התקנות החברה יכלה להמשיך לעבוד מהמשרד כרגיל, קיבלו המנהלים החלטה שעוברים לעבוד מהבית, מכיוון שהילדים היו ללא מסגרות.

"יכלנו לדרוש מהעובדים להגיע למשרד, אבל המטרה שלנו היא להקל ולא להקשות. בסוף אלו אנשים שאתה נמצא איתם מבוקר עד ערב", נזכר אריק בלומברג, מנכ"ל ובעלים. "הבהרנו שמבחינתנו, זו עבודה בבית. אמרנו כמובן שאין לנו בעיה שאם למישהו יש בעיה עם הילדים הוא ידאג לחיפוי באופן עצמאי עם אחד העובדים האחרים, אבל מבחינתנו העבודה צריכה להיעשות. זה היה ההסכם הג'נטלמני בינינו כשהחלטנו ללכת על הדבר הזה. העובדים חיפו אחד על השני. החלטנו שכל עוד יהיה 'שקט תעשייתי' נמשיך במתווה הזה בשמחה ואם נקבל ריקושטים מהלקוחות נחזור למשרדים".

בתקופת ההגבלות המשרד המשיך בעבודה באמצעות שיחות ועידה ולפחות פעם ביום נערכה פגישת זום לכל צוות העובדים. "אפילו דברים שקשורים להווי כמו הרמת כוסית עשינו דרך המחשב, כדי לייצר איזו שהיא מסגרת ולא לנתק את העובדים מההוויה של המשרד", אריק מספר.

עם הרבה סבלנות

הלקוחות של בלומברג תקשורת קיבלו בהבנה את זה שהם מקבלים שירות כשיש ילדים ברקע – כמו רוב מדינת ישראל באותם הימים, אבל ציפו כמובן לקבל ליווי תקשורתי מלא. העובדים השתדלו למצוא פתרון כשהתקשו להתפנות לעבודה, והמנהלים השתדלו להיות סובלניים למצב.

אריק: "הרבה פעמים העובדים לא יכלו לתת את התפוקה, כי היו ילדים שהפריעו ברקע, אז אני השקעתי הרבה יותר זמן ממה שאני משקיע ביום-יום על העבודה השוטפת עצמה כדי שלא יהיו דברים שייפלו בין הכסאות – כי זה קרה במהלך הקורונה. רעייתי ואני קיבלנו החלטה מאוד לא פשוטה שאני נמצא בבית בחדר סגור מבוקר עד ערב, וזה יצר המון לחץ בבית מול הילדים, אבל פשוט לא הייתה ברירה. בתקופה הזאת ירד לי הנושא של הפגישות וגיוס לקוחות והתעסקתי בלהיות יועץ תקשורת מן המניין, ממש כמו בתחילת הדרך.

"לשמחתי הלקוחות לא ממש הרגישו בהבדל, תמיד הייתה היענות מצד העובדים בטלפון ובוואטסאפ, כי כולנו היינו באווירה שאנחנו עובדים למרות שזה מהבית, וגם העובדים רצו את השקט בבית כדי שהעבודה מהבית תתאפשר מבחינתי ומבחינת המנהלים הנוספים, וגם בגלל שהייתה איזו שהיא תחושה שאסור ליפול, לא הייתה לנו פריווילגיה לאבד שום לקוח בתקופה הזאת, אז כולנו היינו באיזו שהיא אובססיה כדי שזה באמת יצליח".

מלבד העובדה שהמשרד 'עבר' לבתי העובדים, אופי העבודה של בלומברג תקשורת קיבל תפנית בגלל הקורונה. "מצד אחד הייתה ירידה בתפוקה של הלקוחות עצמם מבחינת התחומים הליבתיים שלהם, כי לא היו כנסים וארועים וכדומה, אבל מצד שני המנעד התרחב – הצלחנו להביא הרבה מאוד אייטמים ללקוחות בתקופה הזאת בגלל שהמשבר של הקורונה פתח הרבה אפשרויות מבחינה תקשורתית", מספר אריק ומפרט: "זה פתח אינספור אפשרויות בנושא של כלכלה, מול כתבי רווחה ומול כתבי חברה. בגלל שאנחנו מתעסקים המון באלמנטים של חברה וחינוך הקורונה נתנה לנו אפשרות לעשות דברים אחרים גם – טורי דעה ביקורתיים על המערכת, על המערכות עצמן שלא תמיד תפקדו, נושא של גיוסים, קשיים שהעמותות נתקלות בהם, או חבר'ה בעלי צרכים מיוחדים שלא מקבלים את המענה כמו שצריך. התקשורת הייתה פלטפורמה חשובה כדי להפעיל לחץ. בעצם, העבודה עלתה מבחינת הצרכים המאוד דחופים והלא שגרתיים של הלקוחות שלנו, שהיו צריכים אותנו באופן פתאומי ומיידי, וסדר היום היה מאוד ברור ואגרסיבי לכיוון מאוד מסוים, מה שאפשר פחות לקדם את הדברים השגרתיים כי הם לא היו חלק מסדר היום".

 

"יש הרבה מאוד דברים שקשה להיות עליהם בשליטה כשאתה לא נמצא במסגרת של משרד כשיושבים ביחד"

חוזרים למשרדים

למרות שהעבודה מהבית נעשתה כמו שצריך, ברגע שהדבר התאפשר התקבלה החלטה בבלומברג תקשורת – חוזרים לעבוד מהמשרד.

"בסוף המשרד ישב ריק והיינו צריכים לשלם את ההוצאות שלו במשך הרבה מאוד חודשים. יש לנו משאב משמעותי ורצינו לחזור", מתאר אריק ומסביר: "גם העובדים כבר הרגישו חנוקים ורצו לחזור לעבוד מהמשרד ברגע שזה התאפשר מבחינה ארגונית. לעבוד מרחוק זה קשה, בטח בתחום כל כך אינטנסיבי כשהקשר עם הלקוחות הוא לפעמים על בסיס שעתי. יש הרבה מאוד דברים שקשה להיות עליהם בשליטה כשאתה לא נמצא במסגרת של משרד שיושבים ביחד – במיוחד במשרד שההתנהלות שלו היא שיתופית כמו אצלנו ולפעמים צריכים דברים מדקה לדקה ויש משברים וכו'. כשעובד נמצא לידך הוא יכול לקבל מענה באופן מיידי במקום לחכות שתענה לטלפון, וזה נוסך ביטחון בעובדים".

היה עובד שביקש לעבוד מהבית גם עכשיו?

אריק: "מי שצריך לעבוד מהבית יום או יומיים בשבוע, מהרגע להרגע, לא באופן קבוע – אין בעיה. זה חלק מההסכם שלנו עם העובדים. כל עוד העבודה נעשית, לא מעניין אותי איך היא נעשית, אבל אנחנו כן רוצים שנקודת המוצא תהיה מהמשרד.

"הקשר האישי פה חשוב לנו. קשה מאוד ליצור קשר אישי שהוא מעבר ליחסי עובד מעביד באמצעות הטלפון. זה מאוד חשוב מבחינה חברתית, מבחינת היכולת להיות בזמינות ולחפות אחד על השני. וחשוב לנו העניין של החיבור. בנוכחות פיזית יש משהו שאי אפשר לקבל מרחוק. הדינמיקה, המחויבות ההדדית. לפגישה בארבע עיניים יש ערך מוסף עצום. וכמובן, בסוף יום העבודה העובדים יוצאים הביתה וגם הלקוחות יודעים לא לפנות אליהם בשעות שהם בבית. חשוב לי שיהיו להם חיים, העבודה באה כדי לאפשר להם לחיות, ולא להפך".

***

אז מהו שביל הזהב? האם העבודה מהבית תישאר איתנו עוד שנים רבות אחרי שהקורונה (בעזרת השם) תהיה מאחורינו? נראה שעוד נצטרך להתרגל לרעיון, אבל כל עוד נמשיך לעמוד ולצפור בפקקים מדי בוקר ולפנות ערב – אני לגמרי בעדו.